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传统零售百货转型互联网将会遇到的三个根本问题。

战略转型 传统零售百货转型 互联网创业 百货电商

所谓企业基因、渠道冲突、缺乏团队,不过是浮在水面的表象罢了

2013年,我应邀给某单位做关于传统百货业拓展电子商务市场的调研与整体项目规划,发现了一些与传统商业逻辑完全不同的新问题与新观点。

实际上,电商圈经常唠叨的所谓企业基因、渠道冲突、缺乏团队、物流不畅等问题对于百货业而言,很可能不过是浮在水面的表象罢了,真正制约与影响百货业拓展电子商务市场的根源,是整个百货电商背后的三大博弈秘密。

一、体制局限,导致百货电商不敢举步

中国的互联网市场,从来不乏国家队的身影,即使他们的手里握有垄断性的优势资源也始终未能成为互联网行业的主流团队。很多人把国家队的失败归结为国有体制的 束缚,但是很少有人能真正深刻认识体制具体在哪些实操层面束缚了国家级电子商务军团的发展。现在,传统百货企业拓展电商市场就是一个非常经典的诠释案例。

我国百货业主要分为国营百货和民营百货两大类别。随着零售业的快速发展,民营百货与国营百货在数量上的比例已经比较接近,但是在销售规模、企业品牌、地段面 积三个主要的零售因素方面,国营百货都占据着巨大优势,市场地位难以撼动。很多人或许不知道,国内几乎所有著名的百货企业都是国营百货,如广州的友谊百 货、广百股份、北京王府井百货、上海永安百货等。因此,我们一般说的传统百货业拓展电子商务市场,其实就是国营百货拓展电商市场。

虽然地球人都知道电子商务是商业社会发展的大趋势,虽然地球人都感受到电子商务对百货业带来的巨大冲击,但是肯定很少人晓得其实百货企业的一把手压根不想拓展电子商务市场!更神奇的是,这里面的缘由却始终没有人摆上桌面。

在这里,我用一位知名百货企业董事长的话语来诠释清楚这个理由与动机。他提到:“作为企业的一把手,我们肯定比谁都了解电子商务对我们传统百货企业的冲击!我们集团2012年的销售规模超过百亿,但是我们实际净利才2个亿,而且这2亿并非是销售利润,而是我们拥有的固定资产溢价!如果我们大力拓展网购市场,我们能拿出多少钱做投入?百货属于一个商品高度同质化的行业,面对京东、天猫等动辄几十个亿的资本投入,我们实在没有多少胜算。我们都这般进退维谷,更勿论那些比我们更弱小的民营百货企业了。”

据笔者查询,2012年6月,北京王府井宣布投资1亿元拓展网购市场,应该是迄今为止传统百货企业对电商市场最大的单笔投资金额了。

董事长继续说:“我们是国营上市百货企业,一把手是三年一换届,由政府指派。我们做电商,前期几乎没有什么可能性产生盈利,不盈利就意味着亏损。百货业的股 价已经连续多年持续下滑,一旦产生较大的亏损,我们的股价肯定迅速往下跌,我们怎么样向股东交代?怎么样向政府交代?作为一把手,说不想继续升迁那是骗人 的。不搞电商,净利还有2亿;搞了电商,2亿都保不住,还凭什么往上面走?哪个政府官员还敢投你的票?”

董事长有些无奈地叹了口气:“电子商务做还是要做的,不过只能顺应一下政府推进电子商务发展的意思,点到即止,不能真干。其实,我们做电商真正的目的就是给一把手的简历上面加分,美名其曰在任期之内对传统模式有所创新,具有创新的勇气与魄力。”

不得不说,这实在是一件峰回路转且颇为讽刺的事情,但我亦深以为,这位国营百货一把手的观点极具代表性,他的观点背后恐怕也折射出整个中国百货业对于电商网购市场真正的心态与动机。

事 实上,没有一位国营百货董事长会把上面的心思堂而皇之地对外摆出来。他们能摆上来的也就是渠道冲突、物流仓储、缺乏专业电商人才这种冠冕堂皇似是而非的理 由(这些都是理由,但是这些理由对于一个真正想做事的企业和高管而言,都是可以解决的问题)。当一个百货企业董事长是怀揣着不求有功,但求无过,无过便是 有功的心态去做电商,开创一种新的行销模式的时候,还能做得好吗?还能昂首阔步披荆斩棘勇敢前行?

读懂了上面的因果缘由,我们就不难理解为什么在百货企业拓展电商市场当中,做得比较好的百货企业只有银泰了,因为银泰百货身上与生俱来便是民营百货企业的血统。

二、团队派系,制约百货电商市场运作

缺乏专业的电子商务运营团队一直是百货业和电商圈广为流传的理由之一,实际上,即使传统百货企业招来专业的电商团队,要做好百货电商也是极为曲折困难的,造成这个困局的主要博弈根源有两个:第一是权力,第二是利益。

前 段时间,电商江湖流传一篇讲述富士康当初投资做“飞虎乐购”的深喉文章,里面主要讲述飞虎乐购的运营团队主要分为本土和外来两大派系,两个团队之间互相倾 轧,内耗严重以致飞虎乐购逐步走向失败的故事。其实,这种故事在传统企业拓展电商市场的时候,几乎每一家都会轮番上演。

传 统百货业拓展电商市场,由于原有团队缺乏专业电商人才与经验,必定会从外部招来合适的电商运营团队。基于传统企业管理思维,多半也会从原有的百货零售渠道 抽调人员到电商业务版块。这就是我们经常会看到很多从未做过电商的人会成为传统企业拓展电商市场的一把手,而这些高层往往都来自企业原有的线下系统,国美 在线、苏宁易购、百丽鞋业均是如此。

一方面是新进的专业电商团队,一方面是原来打江山的线下百货老臣,双方在实际的电商运营当中必然很容易引起矛盾与分歧,从而逐步形成“新和尚”与“旧和尚”的两大派系,权力的分配与平衡将成为双方争斗的焦点所在。新进的电商团队为了强化话语权,只有靠业绩说话,必定坚持“大投入,战略性亏损”的市场策略,实际上,这个策略既与传统零售业操作策略迥异,也与一把手“点到即止”的态度相驳,是很难得到贯彻实施的。过度的派系之争必将导致企业内耗严重,从而直接影响电商业务的实际运营。

如果说派系之争是很多传统企业拓展电商市场的必然门槛,那么随后的利益博弈,就是传统百货业的特有属性了。

传统百货企业几乎都拥有专门的商品采购部,在传统的零售业态当中,采购部是一个水很深的特殊部门。这个部门之所以特殊主要原因是:第一,能坐在这个部门的 人,必定是高层的亲信级人物;第二,在商品采购的过程当中很可能涉及回扣问题。回扣这个问题肯定不是今时今日才产生的问题,也并非中国特有的商业现象。对 于一些年销售规模过亿,甚至过百亿的大型百货企业来说,这里存在很多可以想象的操作空间。

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